Langsame Prozesse, Verzögerungen im Prozess und Verlust an Informationen, das muss nicht sein. Oft liegen diese Gegebenheiten an den vielen Schnittstellen im Prozess. Doch was hat dieses mit einem Eimer voll Wasser zu tun? Kommt eine neue Information in ein Unternehmen herein, so kann man diese als Eimer gefüllt mit Wasser ansehen. An jeder Schnittstelle im Prozess wir dann der randvolle Wassereimer weitergegeben und es wackelt ein wenig Wasser heraus. Je mehr Schnittstellen bzw. Übergabepunkte es gibt, desto mehr Wasser geht verschüttet bzw. je mehr Information kann verloren gehen oder die Information wird verändert. Dieses versucht man in Unternehmen mit geregelten Abläufen und Prozessen zu regeln. Gelingt dieses immer oder liegt es an der Natur der Sache, dass Informationen, in den meisten Fällen dann auch unbewusst und ungewollt, nicht oder fehlerhaft weitergegeben werden?

Um dieses zu verdeutlichen, eine kurze Erklärung Anhang eines praktischen Beispiels:
Die Firma Ruwen & Söhne hat für sich alle Prozesse und Abläufe klar geregelt und dokumentiert. Für jeden Prozess stehen vorbildlich Ablaufdiagramme zur Verfügung, in denen der Input und Output des Prozesses gut beschrieben ist. Zudem sind die Verantwortlichkeit, die Durchführung und der Informationsfluss klar und funktional geregelt. Für jeden Bereich ist gut dokumentiert, wer für welchen Prozessschritt zuständig ist. Trotz dieser hervorragenden Regelung kommt es in der Auftragsabwicklung immer wieder einmal zu Missverständnissen, Fehlern und Verzögerungen.
Die Firma erhält von Ihrem Kunden Lüther Metallbau einen Auftrag für ein neues Gerät. Gemäß Prozess ist hierzu ein Neuanlaufprozess vorgesehen. Der Vertrieb sendet die aktuell gültigen Daten, welche er mit der Bestellung von der Firma Lüther Metallbau erhalten hat an die Abteilung Industrial Engineering, welche für das Produktions Prozess Design zuständig sind. Dort werden die Aufgabenpakete verteilt. Die Abteilung Produkt Daten Management, bereitet die Zeichnungen und Stückliste der Einkaufsteile auf, bringt diese ins ERP System so dass der Einkauf die benötigen Materialien für den Neuanlauf einkaufen kann. Hierbei werden auch die notwendigen Zeichnungen der Einkaufsteile an die Lieferanten mit versendet.
Parallel bereitet der Fachbereich Arbeitsvorbereitung die notwendigen Fertigungsunterlagen auf. Sobald nach Eintreffen des Materials die Produktion des neuen Produktes gestartet werden kann, wird der Testauftrag zusammen mit den Fertigungsunterlagen der Arbeitsvorbereitung an die Produktion übergeben. Teil des Testauftrags ist auch ein Neuanlaufbegleitschein, auf welchem alle Prozessschritte beschrieben sind und Rückmeldungen und Besonderheiten notiert werden können. Bei der Endmontage stellt der sehr engagierte Mitarbeiter Herr Heinz fest, das in den Unterlagen vier Beilagscheiben fehlen und besorgt sich diese, pragmatisch wie er ist, kurzerhand im Werkzeugbau. Da er diese kleine Begebenheit nicht als großartig relevante Tatsache für dieses eine Produkt sieht, notiert er es nichts auf dem Neuanlaufbegleitschein und erwähnt dieses beiläufig beim Mittagessen. Herr Berndt von der Arbeitsvorbereitung und Frau Barner vom Industrial Engineering nehmen die Information mit und wollen dieses dann in die Dokumentation einfließen lassen. Der fertige Testauftrag, wird erfolgreich an den Kunden ausgeliefert und der ohne Beanstandungen und Hinweise ausgefüllt Neuanlaufbegleitschein geht zurück an die Arbeitsvorbereitung und alle anderen relevanten Stellen.
Bei Lüther Metallbau wird der Testauftrag ausführlich geprüft. Es ist keine Beanstandung festzustellen und somit werden die ersten 1.000 Geräte bei der Firma Ruwen & Söhne beauftragt und ins System gebracht.
Kurz vor der Auslieferung stellt die Produktion bei Ruwen & Söhne fest, dass 4.000 Beilagscheiben fehlen und sich die Auslieferung deshalb verzögert, weil diese Kleinigkeit nicht in der Stückliste angefügt wurde. Eine Verzögerung die vermeidbar gewesen wäre. Hätte Herr Heinz dieses auf den Neuanlaufbegleitschein notiert, und wenn zwischen Produktion und Produktdatenmanagement bzw. Einkauf nicht so viele verschiedene Schnittstellen wären.

Jede Schnittstelle führt zu Informationsverlust und Verzögerungen im Prozess. Im geschilderten Fall wäre es hilfreich, den Prozess so zu gestalten, dass Herr Heinz von sich auch die kleine Schreibarbeit im Neuanlaufbegleitschein machen würde. Das z.B. mehrere Möglichkeiten des schnellen und direkten Feedback vorhanden wären. Alternativ jemand den wichtigen Neuanlauf, vom Industrial Engineering oder der Arbeitsvorbereitung, direkt begleiten würde, um Rückmeldung, Erkenntnisse und Verbesserungen gleich beim ersten Stück zu erkennen und die erstellte Dokumentation zu verifizieren. Oder noch viel einfacher, wenn die Anzahl der Schnittstellen reduziert wäre. Dies war nur ein kleines und einfaches Beispiel über Prozessschnittstellenverluste. Wie sieht es bei Ihnen im Unternehmen aus? Ich freue mich auf Ihr Feedback und den Austausch direkt unter dem Artikel.

Powertipp zu Prozessen und deren Schnittstellen:

• Achten Sie bei Ihren Prozessen auf so wenig wie mögliche Schnittstellen
• Beachten Sie auch weiche Faktoren, wie Informationen, im Prozessfluss
• Ein für sich optimierter Prozess kann im gesamten Prozesskontext nicht zwangsläufig das Beste sein
• Überprüfen Sie Ihre Prozesse regelmäßig, ob diese noch Zeitgemäß sind und wo es Probleme gibt
• Legen Sie Ihre Prozesse anhand der Kundenanforderungen fest
• Achten Sie beim Prozess-Re-Design auf Ihre Schnittstellen